浅析企业销售人员绩效管理策略

来源: www.wenxiancankao.com 作者:硕士毕业 发布时间:2019-07-27 "/plus/count.php?view=yes&aid=126&mid=1" type='text/javascript' language="javascript"> 人次
随着市场经济的快速发展和市场机制的不断完善,企业之间的竞争日趋激烈。越来越多的管理者意识到改善管理和管理以应对竞争的重要性。管理的核心是人的管理。它是通过一系列绩效考核指
Analysis on the Performance Management Strategy of Enterprise Sales Personnel
Absrtact: With the rapid development of market economy and the continuous improvement of market mechanism, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce. More and more managers realize that improving the management level of enterprises has an important response to the importance of competition. Operation. The core of management is human management, which is formed by a series of performance evaluation index system. Therefore, human resource performance management is playing an increasingly prominent role in contemporary management. Responsible for the important role of salesmen in enterprise management is the human resources management of salesmen, which is a topic that enterprises have been exploring. Through the establishment of an effective performance management system, sales staff can be encouraged and restrained, their work enthusiasm and initiative can be improved, and the realization of business objectives can be promoted.
This paper first analyzes the background of sales performance management, and then defines the definition of performance management and the definition of sales staff from the general significance of performance management. Then it analyzes the characteristics of sales staff, and puts forward the current situation and problems of sales performance management. The fourth part is the problem of sales staff performance management, according to the sales staff performance management policy recommendations, the establishment of sales team, the establishment of performance management system, which is a dynamic cycle.
Keywords: performance appraisal sales staff performance management
目 录
引言 1
1.本研究相关理论简介2
1.1相关概念的定义2
1.1.1 绩效 2
1.2.2绩效管理3
1.2.3销售人员3
1.2业绩管理理论4
2销售人员绩效管理现状及问题分析4
2.1销售人员绩效管理难点分析5
2.2销售人员业绩管理现状分析6
2.2.1过度关注销售结果指标6
2.2.2缺乏对持续销售机会的有效评估6
2.2.3业绩评价的可靠性低7
2.3销售人员绩效管理存在问题的原因分析7
2.3.1对绩效管理概念的理解
2.3.2没有科学的系统业绩管理程序
2.3.3缺乏科学的绩效管理方法8
2.2.4缺乏双向通信9
(3)销售人员绩效管理对策探讨
3.1建立正确的绩效管理理念10
3.1.1企业应从战略角度解读绩效管理。
3.1.2区分考绩和业绩管理的概念10
3.1.3准确把握绩效管理的主体10
3.1.4绩效管理需要与其他人力资源管理措施相协调11
3.2加强有效的双向沟通11
3.2.1双向绩效沟通的过程11
3.2.1双向性能通信方式的选择11
3.3建立科学的业绩管理制度13
3.3.1绩效计划13
3.3.2绩效实施14
3.3.3考绩14
3.3.4绩效反馈16
结  论 17
参考文献 18
致  谢 19
引言
企业的存在从根本上有两个主要功能:生产产品或创造服务并将其销售出去。只有生产出高质量的产品才能使企业成功,产品必须卖给买方才能充分实现其价值,企业才能逐步成功,销售人员是实现企业产品成功销售的关键因素,他们肩负着企业成功销售的使命。实现产品到货币的转化是一项非常重要的任务。随着我国企业销售队伍和组织的不断增多,销售人员在企业中的地位越来越重要,已成为企业最宝贵的资源之一。如果销售是企业的生命,那么全国各地的销售人员就掌握了企业的生命线。
在销售领域,机会比较多,市场对销售人员的需求也很大。多年来,销售人员被评为市场上急需的十大人才之一。由于进入销售行业的水平相对较低,企业招聘销售人员比较容易,但要招聘优秀的销售人员就不那么容易了。因此,企业工资高,待遇丰厚,吸引了优秀的销售人员。然而,由于种种原因,销售人员的流动率很高,在职销售人员的表现也不尽如人意。因此,如何充分调动销售人员的积极性,提高销售人员的工作满意度,提高销售人员的工作绩效,是一个亟待解决的问题。
绩效管理与销售人员的工作热情和工作满意度密切相关。销售人员是否可以参与绩效目标的设定;企业制定的绩效考核指标是否合理;管理人员对绩效考核的实施和控制是否正确,公正;是否及时给予销售人员的技能,行为和绩效反馈销售人员的思路和意见,规划销售人员的职业发展机会,将直接影响销售人员的积极性和满意度。销售人员的积极性和满意度与其工作产出直接相关,直接影响企业的利益。并产生重大影响。
绩效管理是人力资源管理的核心,是促进企业成长的“引擎”。销售人员绩效管理的成功实施,不仅可以极大地激发销售人员的积极性,提高其工作满意度,而且可以通过有效的目标分解和分步实施来实现既定的战略,帮助企业走上正轨。搞好管理流程,规范管理手段,提高管理人员素质。管理水平和管理效率,发现企业存在的问题,做好人力资源规划,增强企业的竞争优势。
因此,如何科学、合理、有效地管理销售人员,使销售人员的经理考核与企业的整体发展和销售人员的个人利益密切相关,确保销售人员的努力与企业的目标一致,充分发挥销售人员在企业生产经营中的地位和作用,确保企业战略目标的实现。这是所有企业管理者面临的一个重要课题。建立和完善销售人员绩效管理体系,对于企业销售战略的成功实施和企业的生存、发展和成功具有重要的现实意义。
1 本研究相关理论介绍
1.1 相关概念界定
1.1.1 绩效
英语表现的解释是“执行,表现,表现,成就”(牛津现代高级英汉词典)。直到今天,对表现有不同含义的人仍然有不同的理解。从管理的角度来看,绩效是组织期望和组织在不同层面实现其目标的有效产出的结果。它包括个人绩效和组织绩效。在管理实践中,人们发现组织结构的变化只为组织提供了提高绩效的机会,并且不会导致绩效的不可避免的提高。组织绩效的提高还必须与组织中成员的行为改变相结合。销售人员的工作成果后,组织绩效的提高有了可靠的保证。这意味着组织绩效和个人绩效有着千丝万缕的联系[1]。
在这里,我们关注的是个人层面的绩效。在个人层面上,compben(1993)认为绩效“仅包括那些与组织目标相关的行动或行动,并且可以根据每个人的熟练程度(即贡献水平)来衡量。”bemadin(1995)认为“绩效应该被定义为工作成果,因为这些成果与组织的战略管理、客户满意度和投资资金最为密切相关。”Brumbrach(1988)指出:“绩效是指行为和成果。工作的人表现出行为,并把他们的任务付诸实践。行为不仅是结果的工具,也是结果。这是完成一项任务的精神和体力劳动的结果。它可以与结果分开判断。业绩工作的结果不仅仅是一个人的业绩记录。工作结果可能受到许多因素的影响。许多结果不是由个人行为决定的。我们不应该过分关注结果。在观察结果的同时,要注意工作过程中的工作行为和行为表现。因此,销售人员的绩效可以定义为:销售人员在销售过程中的工作行为和劳动绩效,以及销售业绩和最终的综合效益[2]。
1.2.2 绩效管理
绩效管理是绩效实现过程中的要素管理,是一种基于企业战略的管理活动。绩效管理的内涵分为广义和狭义。从广义上讲,绩效管理包括组织目标分解和工作分析、绩效指标体系设置、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈访谈和绩效评价结果的利用。狭义上说,绩效管理通常被视为一个循环,通常分为四个阶段,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效反馈访谈。绩效管理是一个组织、管理者和员工都参与其中的完整系统。通过沟通,管理者和员工决定了企业战略的基本管理内容、管理者的职责、管理方法和员工的绩效目标。在持续沟通的前提下,管理者帮助员工消除工作过程中的障碍,并提供必要的支持。指导和帮助员工实现绩效目标,从而实现组织的愿景和战略目标。
1.2.3 销售人员
顾名思义,销售人员是指在销售岗位上从事销售和销售的人员。具体而言,销售人员是指在各种工商业和产品分销行业中从事市场研究,市场预测,商品市场开发,商品市场规划,市场销售以及与商品销售相关的商业活动的人员。销售岗位在企业的生产经营中发挥着重要作用[4],如表1所示。
表1-1手机网络游戏与PC网络游戏比较
移动在线游戏PC在线游戏
基本载体终端设备是一种使用无线网络的移动电话,具有Anytime和Anywhere的特点。终端设备是PC,不方便携带。
手机用户的市场规模是巨大的。据统计,中国目前有3.5亿部手机,并且以每年20-30%的速度增长。与此同时,市场上支持彩屏和Java的手机的数量在2005已经达到8000万,并且能够访问互联网的PC用户的数量是有限的,大约为8000万。
游戏产品游戏相对较小,更新速度快,易于形成更多的新市场游戏,比较大,不易推广,但用户忠诚度较高。
中国的绩效管理起步较晚。在改革发展之前,在计划经济体制下,中国重点评估工业企业的经营效果。主要指标是产值,企业规模和产品产量。
1.2 绩效管理理论
绩效管理从绩效评估开始。在西方工业领域,罗伯特·欧文斯在19世纪初首次将绩效评估引入苏格兰。1813年,美国军方开始使用绩效评估,1842年,联邦政府开始评估政府公务员的绩效。随着经济的发展和管理水平的提高,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评价的局限性和不足。绩效管理是在传统绩效评价的改进和发展的基础上逐步形成和发展起来的。
因此,它导致了绩效管理的发展。Fandary,Dayton(2001)指出,应采用业绩管理制度,而不是年度业绩评价。TmoCoen和MaryJenkinS认为,从业绩评价到业绩管理,应该改变一个组织的整体文化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律声明。这实际上包括了现在被认为是性能管理的大部分内容,如图1所示。
2销售人员绩效管理现状和问题分析
在销售工作中,销售人员的绩效管理非常重要。然而,销售人员的管理一直受到企业的困扰,而销售人员的绩效管理是企业一直在探索的问题。
2.1销售人员业绩管理的困难分析
虽然销售人员的绩效管理非常重要,但实际上对销售人员进行有效的绩效管理却更加困难。困难是:
一是销售人员工作方式的流动性和工作场所的分散性。销售通常是一项移动工作。销售人员通常分布在不同的地方。许多地方都是士兵作战。这使得管理人员无法实时监控销售人员的行为。他们只能依靠报告、面谈、抽查、秘密面谈和其他方式来管理销售人员的表现。由于实时监控是不可能的,所以有可能向销售人员提供虚假的信息,并且某些绩效的真实性是值得怀疑的。
第二,销售人员工作条件的多样性使管理人员难以比较他们的效率。除了工作内容的差异外,没有任何令人满意的方法来平衡区域间在销售潜力、竞争或工作条件方面的差异。例如,很难将城市销售人员的业绩与农村销售人员的业绩进行比较。此外,即使各区域的市场潜力相同,其他方面仍然是无可比拟的。由于绩效管理包括销售人员的薪酬、奖惩、晋升等决策,工作条件的多样性导致业绩的不可比性将直接影响决策的准确性。
同样,销售人员的努力结果有时不会立即显示出来。在许多情况下,一个地区的销售业绩的改善通常发生在销售代表工作一年或更长时间之后。如果在短期内评估绩效,则这是不可避免的。会有偏差。这也可能导致管理销售人员绩效的困难。此外,当两个或更多销售人员一起进行销售或为客户服务时,更难以区分和评价每个销售人员的工作。
最后,许多分配给销售人员的任务实际上很难客观地衡量,有些甚至是主观地衡量。例如,我们的许多销售代表不仅要做好产品销售工作,还要做好客户服务工作。那么如何衡量服务性能呢?在销售活动中,如何衡量销售代表的沟通技巧、销售技巧和个人形象?所有的销售人员都应该在顾客中树立企业的声誉。如何衡量声誉的表现?由于销售的特殊性,我们很难也没有必要现场监督销售人员的各种情况。即使在现场有严密的监督,这些任务也只能主观判断。人们主观判断的不确定性,必然导致对这些作品的评价出现一些错误。
2.2销售人员绩效管理现状分析
虽然从理论上讲,绩效管理在促进销售人员的积极性方面起着重要作用。随着市场经济的深入,销售人员的管理也越来越完善。但是,中国的许多企业都在销售人员的绩效管理实践中。仅限于销售人员工作性质的特殊性,以下问题仍在讨论如下:
2.2.1过度关注销售成果指标
过分注重销售、回报等结果指标,在工作要求上误导销售人员,导致以下不当行为:第一,以销售为中心的销售人员产生冲动心理,一些权利。
企业的长远发展非常重要,但基本的劳动力(如终端建立,营销网络规划维护与开发,渠道管理,客户关系管理等)不能直接或在现阶段生产表现往往缺乏投入,所以即使销售人员在某一段时间和地区会有一定的成果,但长期表现却很差。其次,销售人员将仅通过销量和支付进行评估,这将促使销售人员采取各种强制和诱导方法。更换,或承诺各种优惠政策,可能不被尊重,产品被强行分发给经销商,表面销售情况非常好,其实产品不是流传到消费者手中,只有转让库存和评估日期该方法将进一步鼓励销售人员在评估前来到攻击货物,导致大量库存积压;三是只看销售点,可能会促使销售人员过度销售销售费用以完成目标销售或使用一些企业销售费用的资金被吞没,导致公司的销售额上升和利润不涨的现象。虽然销售和支付等结果指标反映了销售人员的销售业绩,但却无法显示其工作流程。公司无法理解销售人员业绩不佳的缺点,这不利于销售人员自身。促进和实现公司的长期发展目标。
2.2.2缺乏对持续销售机会的有效评估
过去,销售人员的业绩评价大多只能在某一时间点(如年中、年底)进行,但对正在进行的销售机会的评价缺乏有效的依据。销售人员对销售机会的反馈往往是主观的,这使得销售经理很难掌握员工实际工作情况和绩效的真实原因。当然,销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力,还需要销售团队的协同努力,也受到一些外部因素的影响。然而,销售人员往往将成功归因于他们的主观努力,而失败则归因于外部和客观因素,如“某某部门不合作”、“整个市场处于低迷状态”、“竞争者大幅降价”以及“公司的促销力度不够”。由于销售人员的销售行为不明确,对机会的把握不准确,经常召开的销售会议往往成为“退会”,而工作目标往往是“拍头拍桌”的目标任务。根据具体的销售机会,制定一个行动计划是不可能的。
2.2.3绩效评估的可靠性不高
许多工作结果有时不一定是销售人员个人能力的结果,但可能会受到与工作无关的其他因素的影响,这可能导致评估可靠性较低。具体来说,销售人员的工作成果并不完全依赖于他们的努力,而是受市场成熟度、区域市场潜力等因素的影响。由于消费者对产品的接受程度不同,一些市场在没有销售人员的努力下也能很好地销售。在其他竞争激烈的市场中,即使销售人员全力以赴,销售量也难以显著增加。投入和获得之间有一个对比,付出越多,付出越少。很多人,这种收入不平衡已经严重挫伤了销售人员的热情。在销售人员绩效管理的理论界和实践界进行了大量的探索和研究,取得了长足的进展和显著的效果。大多数人认为销售人员的绩效管理应从结果和过程两个方面入手。销售和还款应与程序性指标相结合,对销售人员进行综合评价,销售和还款等结果指标仍占很大比例。然而,在研究和实践中,关于如何加强过程管理的研究很少。本文从顾客关系管理的角度,探讨了基于顾客导向的结果和过程的销售人员绩效管理。
2.3销售人员绩效管理存在问题的原因分析
2.3.1绩效管理的概念尚不清楚
有些企业对绩效管理认识不足,不太重视,只是根据实际情况向他人学习绩效管理体系,稍作修改并投入使用;有些管理者比较保守,不重视绩效管理方面,管理者有不同的意见;管理者和销售人员缺乏沟通,尚未形成。绩效管理共识;绩效管理被视为利益分配的基础和工具;所有这些现象都是由于对绩效管理认识不足造成的,直接导致绩效管理理解和实施上的偏差。实践中,绩效管理难以发挥公平公正的作用。简而言之,对销售人员绩效管理概念的理解不足主要体现在以下几个方面:
(1)考绩与业绩管理之间的混淆
绩效管理体系仍处于绩效考核阶段。简单地将绩效评估视为绩效管理,并将绩效评估视为绩效管理。甚至认为在年底填写几份评估表是绩效管理。在绩效计划,绩效分析,绩效沟通,绩效改进等方面忽视或没有管理活动。
(2)对绩效管理作用认识不足
同时,通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分,作为价值分配的基础,包括物质激励、培训、晋升等。绩效管理作为人力资源管理体系的关键环节,不仅是薪酬细分的手段。然而,很多企业只是认为评估结果是确定员工奖金、晋升或降职的基础,并且没有实现绩效管理的重要作用。
(3)绩效管理是人力资源部门的事情
在绩效管理中,它只能起到组织、支持、服务和指导的作用,而不是绩效管理的主体。然而,许多企业的管理者并没有意识到绩效管理是一个系统。绩效目标的实现是实现企业目标的基础。员工绩效目标的实现是每个经理绩效目标实现的支撑。绩效管理是每个经理日常工作中最重要、最基本的一部分。管理者不愿评估下属,认为绩效管理只是人力资源部的事情,而绩效管理则加重了他们的工作量。
2.3.2没有科学的系统业绩管理程序
完整的绩效管理包括四个阶段:绩效计划,绩效实施和管理,绩效评估和评估,绩效反馈和应用。这四个阶段不断发展。他们在周期的发展中与其他人力资源管理内容互动。总之,公司的人力资源管理得到了提升,销售人员的业绩在周期中不断得到改善和提高。但是,在实际过程中,管理者往往将系统分开,但使用一些内容,使用绩效管理和其他人力资源管理是不够的,往往孤立地对待绩效考核和评估,甚至将绩效管理与绩效考核混为一谈,no完整的管理系统运作,只看到过去,但未来被忽略。只获得了结果,但没有合理的应用。它只是对评估的评估,最后绩效管理成为输出结果的调查报告。
2.3.3缺乏科学的绩效管理方法
销售人员绩效管理在管理方法上的不足主要体现在以下几个方面:
首先,评估指标并不全面。公司对企业员工的评估盲目追求量化,只评估能源化指标。无法量化的指标被视为不重要的指标。例如,公司仅使用销售部门员工的销售量和付款恢复率。指标,忽视客户服务能力,创新意识,工作责任和组织纪律等其他方面的评价;公司对非业务人员的评估缺乏量化指标,主要是评估员工的政治思想素质,工作态度和工作能力等。绩效考核指标过于单一,导致绩效考核不全面。这种非全面的评估很可能会导致销售人员在短期内过分关注销售增长,而忽略了整个组织的市场培育和销售增长的长期发展。
二是销售目标设置不合理。在制定销售目标时,高级管理人员根据集团的战略目标和以往的销售情况制定下一个总体销售目标,然后将其分解到各个销售部门,直至每个销售人员。他们很少在两个方向上与销售人员沟通,也没有与目标高管达成共识。一些销售人员抱怨说:“主管说,如果要完成销售量,将完成多少吨的销售。”如果我说目标,主管就是不明白。这样,就很容易重视销售,而忽视了销售还款,导致一些部门为了单方面追求销售目标的完成而向客户交付更多的商品,最终导致大量的应收账款滞留在外部,造成销售成本下降。不可能很快恢复,这不仅给公司的资本流动带来很大的压力,而且也带来很大的压力。大大增加了公司资本的风险。结果表明,在绩效考核过程中,项目选择和目标设定过程中存在许多漏洞。
第三,评价结果应用不当。考试是紧张的,考试后是安全的,没有瘙痒,而且时间长,它在形式上流动。由于绩效管理的结果与销售人员的切身利益相结合,绩效管理成为一个重要而敏感的课题。因此,有些管理人员害怕负罪感,或导致员工对考核结果产生争议。评价结果往往不公开,评价结果偏差大,没有得到充分有效的应用。
2.2.4缺乏双向沟通
大量的管理研究结果表明,只有一个封闭系统是可靠和可控的,只有一个封闭系统具有持续改进的功能。绩效反馈是构成绩效管理封闭体系的唯一因素。建立绩效管理体系的目的是实现企业的战略目标。绩效管理是每个员工自上而下的重大活动。为了保持企业绩效的有效性、稳定性和持续改进,必须重视绩效反馈。众所周知,绩效管理成功的关键在于员工充分参与绩效规划、绩效咨询、绩效评估和反馈。因此,绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程。否则,将强制员工分配任务,并通过考核、奖惩等方式强制员工服从职责。因此,员工会产生负面冲突,无法在许多方面工作。如果结果没有及时反馈给受试者,将没有沟通达成共识,也没有针对性的培训或指导。因此,很难完全实现鼓励、控制和提高被考核人绩效的预期目标。
(3)销售人员绩效管理对策探讨
3.1建立正确的绩效管理理念
陈旧僵化的管理理念是企业实施绩效管理的最大障碍和障碍。为了有效地实施绩效管理,必须重视管理者观念的转变,使之适应新形势。因此,只有正确理解绩效管理的概念,改变对绩效管理概念的偏见和误解,才能真正发挥绩效管理的作用。树立正确的绩效管理理念应从以下几个方面入手:
3.1.1企业应从战略角度解读绩效管理
简单地使用绩效管理作为管理组织关系的工具是对绩效管理的低估。从企业战略的角度来看,绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来。通过建立绩效考核目标,将组织目标分解为个体差距,并在此基础上对企业资源进行调整和优化。管理机制。因此,绩效考核的根本出发点是提高员工的能力,激发员工的潜能,通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效,最终实现组织目标。
3.1.2区分绩效考核和绩效管理的概念
绩效管理是管理者和员工之间持续双向沟通的过程。在此过程中,经理和员工就绩效目标达成一致,并进行持续的双向沟通​​,以帮助员工不断提高工作绩效并完成工作目标。绩效考核只是绩效管理的一个环节,但它只是对绩效管理前期工作的总结和评价,远非绩效管理。如果您只是认为绩效评估是绩效管理,那么您就会忽略沟通。缺乏沟通和共识绩效管理往往会导致员工与经理之间的理解不同,从而导致绩效管理的后果与最初的意图背道而驰。
3.1.3准确把握绩效管理主体
绩效管理的主题是所有的线经理和员工。人力资源部在绩效管理实施过程中主要扮演流程制造者、工作表提供者和咨询顾问的角色,绩效管理的具体实施和实施是各级管理人员和员工共同的职责。绩效管理的实现要求管理者和员工就工作目标达成一致,并在今后的工作中不断进行沟通,以提高绩效。
3.1.4绩效管理需要与其他人力资源管理措施相协调
“与其他人力资源管理内容分离,片面强调绩效管理”是企业实施绩效管理的错误倾向,会使绩效管理处于孤立无助的境地,无法发挥应有的作用。没有科学明确的岗位描述,绩效管理就失去了评价的依据;没有薪酬制度、奖惩制度和职业生涯规划,绩效管理的成就就无法得到体现。因此,作为现代人力资源管理的核心内容之一,绩效管理的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、岗位分析、岗位评价和薪酬体系相一致,形成一个有机的整体。以达到最佳效果。
3.2加强有效的双向沟通
无论是从员工的角度还是从经理的角度来看,都需要在绩效考核过程中持续有效地进行沟通,因为每个人都需要获得对他们有帮助的信息。
3.2.1双向性能通信过程
首先,在绩效考核的早期阶段,通过沟通制定绩效计划,实现绩效合同。
其次,绩效实施过程中持续有效的绩效沟通的第一个目的是适应不断变化的环境需求,及时调整计划。其次,员工在实施绩效计划的过程中需要了解。相关信息,包括如何解决工作中的困难的信息,还包括有关工作进展情况的信息。第三,各级监管需要及时了解完成工作的进展情况。了解员工在工作中的表现和困难,并协调团队中的工作。
最后,绩效考核结束后,为了使被考核者了解自己的绩效状况,并将管理者的期望传递给被考核者,还必须通过绩效面谈进行沟通:通过绩效面谈,可以就绩效考核达成共识。绩效评估;他们可以让员工了解他们的成就和优势。它还可以指出需要改进的方面,在此基础上,共同制定绩效改进计划,协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准,这不仅可以提高员工的绩效,而且可以使协调一致的绩效管理活动。行为。
3.2.1双向性能通信的选择
为了进行持续有效的双向沟通​​,本文提出采用三种形式:工作会议沟通,书面报告和面试沟通。
第一,会议沟通。各部门应定期召开工作分析会议,为管理者和管理者提供正式的沟通环境。通过会议直接沟通在很大程度上可以满足团队沟通的需要,掌握团队其他成员的进展情况。其次,通过会议沟通,员工经常会从正式渠道获知企业或部门工作的重点和变化。这些信息对于员工实现高质量的绩效目标非常重要。然而,会议沟通往往耗费时间和精力,有些问题在会议上不容易公开讨论。同时,召集全体或部分员工参加会议也会在一定程度上影响个人的工作。因此,以会议沟通的形式,对监事的会议管理和沟通技巧提出了很高的要求。在沟通开始时,会议主管应在会议开始前做好充分准备,明确会议的重点和目的,尽量避免不必要的会议。注意控制会议时间和议题,引导与会者关注最重要的问题。要营造良好的沟通氛围,就要在发现问题和解决问题上进行沟通,避免互相指责和推卸责任。会议结束后,应尽快就与沟通和解决方案有关的事项形成书面总结或会议记录。
第二,书面报告。除了通过会议进行交流外,定期报告也是一种非常有效的沟通形式。通过定期报告,要求员工以文字或表格的形式定期向主管报告计划进度、遇到的问题、所需支持、计划变更、问题分析等。由于书面报告不要求主管面对面地与员工会面或将员工聚集在一起,因此在安排主管和员工的工作时间方面并不大困难,并且定期报告系统是经常在现场的销售人员的有效沟通方式。
通过查看报告,主管可以快速了解项目的进度和员工的工作,报告本身也是数据记录的一种形式。在进行评估时,主管可以直接从报告中获取大量信息,无需额外的记录工作。对于员工而言,书面报告方法使他们必须认真思考工作中存在的问题,如何解决这些问题等,因此也可以培养对员工理性体系的思考,提高逻辑思维。和书面表达能力。但是,由于书面报告通常只是从员工到管理者的单向信息流,而管理方之间缺乏双向沟通,因此很容易实现沟通。大量的文字处理工作也可能占用管理人员很多时间,因此管理者忽视了现场管理的顾虑。此外,书面报告的形式不能满足团队工作所需的信息共享,而且信息不仅仅是报告的流程。因此,部门或团队应根据工作性质和信息要求设计简化的书面报告格式或结构化表格。记者只需填写报表中的相应栏目即可。
第三,面对面沟通。这种形式的面试为下属提供了参与评估和与主管沟通的机会。在访谈中,首先要求下属对自己的工作进行回顾和总结,然后主管根据下属的自我评价报告,在总结评价意见的各个方面的基础上提出自己的观点,并进行全面评价。这次面试让下属有机会毫无顾忌地充分表达自己的意见。他们对评估结果的直接感受和真实看法,当面对不同意见时,也允许下属保留自己的观点。采用这种访谈方式时,上级主管应能与销售人员沟通其工作的利弊,认真听取销售人员的不同意见,拒绝反驳其陈述或过激的言辞,以减轻销售员的矛盾情绪。这种方法可供销售人员使用。当挫折发生时,减少或消除销售人员的负面情绪。
在绩效沟通中,书面报告的使用是必须每天都要做的工作,会议沟通是经常使用的,一对一的面试沟通建议应该得到广泛的应用。通过沟通,员工可以了解组织的目标和方向,让员工谈论自己的想法和做法,及时纠正无效的行为和想法,使员工认识到管理者在绩效考核方案的实施中扮演着更多的支持者和问题解决者的角色。
3.3建立科学的绩效管理体系
绩效管理旨在提高组织绩效、员工能力和核心能力。通过持续的沟通,实现绩效目标是一个系统的、动态的过程。销售人员的绩效管理也不例外。其系统主要包括四个步骤:绩效规划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效反馈与改进。这四个过程是逐步推进的循环过程。在不断进步的过程中,绩效管理确保组织中销售人员的工作支持组织的战略目标,保持销售人员的活动与企业的战略目标相一致,促进销售人员的改进。n的性能级别。
3.3.1 绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效规划,这是绩效管理过程的起点。为了实现企业的战略目标,必须将战略分解为具体的任务或目标,并对每个岗位进行相应的岗位分析、岗位分析和人员素质状况分析。在这些步骤完成后,经理应根据职位的工作目标和职责与员工进行讨论,并确定员工在绩效计划周期中应做什么,员工应该在多大程度上完成工作,为什么要做,什么时候应该做,以及员工的权力和决策权。在这一阶段,管理者和员工的共同投资和参与是绩效管理的基础。如果管理者单方面分配任务,员工简单地接受要求,就会成为传统的管理活动,失去合作的意义,绩效管理就会与之脱节。业绩计划通常是一年,可以在年中修改.
3.3.2 绩效实施
绩效计划制定完成后,评估员开始按计划开展工作。在工作过程中,经理应指导和监督被评估人员的工作,及时发现问题,并根据实际情况随时调整绩效计划。绩效计划在制定后并不是一成不变的,并将随着工作的进展而不断调整。在整个执行期间,管理人员需要不断向员工提供指导和反馈,以进行持续的绩效沟通。这种沟通是双方跟踪进展,发现绩效障碍并获得成功所需信息的过程。绩效管理作为一种激励措施也应该遵循人性的特点。无论员工的水平如何,谁是大小,都是平等的,是一种服务和支持。基于这种理解,管理者应该从内心的沟通,关心员工,与员工建立平等和深情的感情开始,在实现目标的过程中消除员工的一切障碍。双方共同探讨组织中员工的发展路径和未来目标。持续的绩效沟通可以确保管理者和员工一起工作,及时处理问题,并修改他们的责任。上级和下属可以平等互动获取彼此信息,增进理解和联系感受,从而确保员工的工作能够正常进行。绩效实施过程进展顺利。
3.3.3 绩效考核
绩效评价是一项系统工程,涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准和评价方法。其核心是促进企业盈利能力和综合实力的提高。其实质是充分利用人力资源。
如前所述,许多管理者认为绩效管理就是绩效评价,但实际上,绩效评价只是绩效管理周期中的一个环节。绩效考核环节存在诸多问题。我们该如何解决这些问题?本文件建议在以下方面作出改进:
一是绩效考核指标的完善和调整。绩效管理的本质是让每个员工都有明确的权利并承担明确的责任。因此,清晰合理的评价指标本身就非常具有激励性,特别是对销售人员而言。无论采用何种方法,都必须制定明确合理的评估指标。经理必须充分了解每个销售人员的具体工作,然后掌握工作要素,确定工作项目,并设定评估标准。在制定具体指标时,要注意“合理”。在图像方面,指标必须“足够跳跃”。如果它太低,它就会失去激励的意义。如果它太高,很难实现,但员工失去信心并失去激励。
具体评价指标应注意量化指标与定性指标的结合。定量指标可分为三类:销售指标,如销售量、销售量、退货笼、客户拜访次数、客户数量、毛利率等经营指标、应收账款、成本控制、客户等激励指标。关系、品牌建设、完成率排名、质量事故处理、不良机器退款等定量指标主要用于评价销售人员的工作表现,控制销售人员的日常工作。根据不同的公司情况和不同的产品,管理者可以设计不同的具体评估标准。定性指标主要考核销售人员的日常工作表现,如工作态度、创新精神、团队合作、下达指示的执行情况,如报告计划、是否在规定时间内报告数据、数据准确性、客户拜访质量和等等。一般来说,根据销售岗位与工作内容的不同,定量指标与定性指标相结合的方法有三种。第一,定量考核,如对专职销售人员,采用定量指标作为刚性考核,定性指标作为激励指标,但比例很小,如定量指标的标准分为100分,而渠的激励得分为100分。营养指标为正或负10分。其次,对于销售员岗位,大部分定性指标被用作考核,定量指标被用作绩效指标,但比例很小,如定性指标的标准分为90分,定性指标的激励分为90分。是10。第三,对于区域经理和类似职位,他不仅要对目前的业绩负责,还要对未来的市场发展和规划负责。采用类似定量指标与定性指标之比的方法是合适的,如60分的定量指标和40分的定性指标。
第二,制定科学的评价目标。销售人员的绩效考核可以通过目标考核的方式进行。根据公司的年度销售目标,将目标分解为特定的产品或销售区域,然后分配给特定的业务人员;在分配目标的同时分配资源。在设定特定的销售目标时,必须与公司的总体目标和价值观保持一致。例如,有些公司主要是销售,有些公司主要是毛利,另一些公司主要是利润。目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键在于公司的发展阶段和竞争,以及发展的需要。成熟的公司使用绝对指标更多,而快速增长的公司一般使用增长指标.
三是注重评价结果的应用。如何应用绩效考核结果是绩效考核成功的关键。绩效考核结果主要用于以下几个方面:一是作为绩效改进和培训计划制定的主要依据;二是作为薪酬调整和绩效风险收入(奖金)分配的直接依据。根据公司制定的工资制度,制定相应的卖方工资奖惩制度。会员分别受到奖励和惩罚。根据上一个考核期的考核结果,对应当奖励的员工进行处罚,对应当处罚的员工不予处理。考核与实施紧密配合,提高激励的有效性;三是考核结果可作为晋升、降职和岗位分配的依据;需要指出的是,员工事实淘汰制度的终结;财务会计准则lly记录在管理者和员工的发展档案中,为职业发展规划提供依据。
3.3.4 绩效回馈
绩效管理系统成功的关键因素是是否有一个有效的反馈和通信系统,因为任何系统只是一个固定的模型,只有通过反馈系统才能找到问题,以便及时调整才能使该系统的应用满足实际需要。绩效管理是一个周期性的过程。绩效反馈阶段和下一个绩效管理周期的开始是一致的。绩效计划在绩效反馈面试中进行了讨论。这个时候应该提到下一个绩效目标。绩效结果和存在的问题。
通过绩效反馈,销售人员可以了解自己的绩效现状,认识到自己的优势和有待改进的领域。当销售人员取得成就时,他们也希望得到别人的认可或肯定。因此,绩效反馈的一个重要作用就是让销售人员认识到自己的亮点,从而起到激励作用。销售人员的业绩也有一些不足,或者虽然目前的业绩比较好,但如果我们想达到更高的目标,还有一些地方需要改进,这应该在业绩反馈过程中指出。
当直接主管和销售人员就绩效考核的结果达成一致后,他们可以在绩效反馈的过程中一起制定绩效改进计划。绩效的方法和具体的计划。销售人员可以提出自己的绩效改进计划,并向直接经理提供他们所需的支持,以及如何让直接执行人员获得自己的绩效改进信息。直接经理就如何提高业绩提供建议。直接主管和销售人员共同分析下一个绩效管理周期的目标和任务,并就下一个绩效管理周期的目标和评估标准达成一致。
结  论
随着现代企业的发展,绩效管理变得越来越重要。它在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用,是组织实现战略目标的有效手段。销售人员作为公司员工的重要组成部分,与公司的发展密切相关。通过对销售人员的正确合理的绩效管理,可以将销售人员的绩效目标和业务目标相结合,帮助实现公司的战略目标。 。同时,通过绩效管理,掌握销售人员的优缺点,为岗位调整,培训和薪酬分配提供依据;销售人员还可以从绩效管理中找到自己的优势和劣势,培养优势,避免弱点,提高工作绩效。 。
尽管越来越多的企业管理者开始认识到绩效管理的重要性,并将绩效管理体系引入企业的管理实践中,但在许多企业中,绩效管理仍然被视为传统的、单一的绩效评价,但他们没有意识到这一点。绩效管理是一个完整的管理体系,也是许多企业的绩效管理。企业不能发挥应有作用的原因。对于销售人员来说,许多企业甚至没有一个全面的绩效考核方法。他们只需根据销售量、退货率和其他指标向销售人员付款。这些指标并不能充分反映销售人员的实际努力和业绩,在一定程度上阻碍了销售人员的积极性。
绩效管理是一个非常成熟的系统理论,如何将这些理论与企业的具体实践相结合,是所有企业都必须面对的问题。本文分析了现有企业销售人员绩效管理存在的问题,主要表现在对绩效管理概念的缺乏认识、绩效管理程序的科学性和系统性、绩效管理方法的科学性等方面。缺乏双向沟通、绩效反馈机制不完善等方面,并深入分析了造成这些问题的原因在于一些企业对绩效管理缺乏认识,缺乏完善的绩效管理体系,尤其是缺乏双向绩效沟通,并结合绩效管理的相关理论,提出应从绩效管理理念的战略高度来看待绩效管理,并从绩效规划、实施、考核、反馈等环节来完善绩效管理体系,特别是加强绩效沟通的完善。
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致  谢
本论文的成功完成,首先要对我的导师***老师表示诚挚的敬意,感谢老师的指导和关怀,对论文的整个写作过程提出了很多指导意见,付出了完成论文努力工作。
其次,我要感谢我的班主任****老师和****班的学生在论文写作过程中给予了很大的帮助,为我提供了大量的数据和信息,使我能够顺利完成论文写作。
此外,我还要感谢在成都信息工程学院银杏酒店管理学院接受过教育和帮助的所有教师。他们的艰苦教育使我能够获得系统的理论知识和完成我的学习。在此,请接受我的深深尊敬和真诚的感谢,同时感谢他们在撰写本文的过程中对我的热情帮助和宝贵的建议。
最后,我要向所有帮助过我的老师,同学和朋友表示衷心的感谢!

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